Bedrijfscultuur vanuit niet-zijn

(reactie op ‘Uit de ban van het hebben’ van Henry Livestroo)

Door: Edwin van Spronsen

Wat mij betreft is het artikel, ‘Uit de ban van het hebben’ van Henry Livestroo, niet radicaal genoeg. Het managen vanuit niet-zijn zou het roer helemaal kunnen omgooien. De verschuiving van de gerichtheid op hebben naar zijn is al een stap in de goede richting.

Persoonlijk ‘zijn’ is een andere vorm van ‘hebben’

De bedrijfscultuur waar het egoïsme centraal staat is gericht op het hebben. Het hebben van bezit is tot levensdoel geworden. Henry Livestroo beseft dat dit niet een uiteindelijke bevrediging geeft. Het hebben, de bescherming, en de weg ernaartoe van het materiële of immateriële bezit is niet duurzaam. En het kost veel: werkstress, angst voor verlies van identiteit. Het is een vicieuze cirkel waar men niet uit lijkt te komen. Wat is het alternatief en kan de vicieuze cirkel doorbroken worden? Door deze heb-cultuur los te laten kan het standpunt veranderen.

Erich Fromm geeft een alternatief met een ‘zijn’ grondslag. Henry geeft aan dat de persoon zich met een zijn-grondslag richt op het hier en nu. En verwoordt dit in: ‘wat haal ik uit het moment’. Verder wordt productiviteit opnieuw gedefinieerd in kwaliteit. En een product is een creatie van het eigen handelen waarmee de maker een zorgrelatie aangaat. Waar de maker zich verantwoordelijk voor voelt en de kwaliteit constant wordt verbeterd. De betekenis van zijn in het werk is hier beperkt tot een persoon-zijn en is voor mij een andere vorm van hebben. Op subtiele wijze een hebben van sociale waarden zoals ik heb lief, ik kan groeien, ik kan mij ontplooien, etc. Het lijkt in deze grondslag dat er een persoon is die creëert en verantwoordelijk is. Als je niet oppast is dit alternatief een subtielere vorm van hebben en een andere vicieuze cirkel. Het positieve van deze ‘zijn’ grondslag is dat men al ruimer wordt dan de gerichtheid op het specifiek hebben en het is al doorzien dat hebben geen oplossing biedt. Het is hier nog beperkt tot een zijn waarbij er een ik-vorm is dat zich ontplooit.

Niet radicaal genoeg?

Waarom is het artikel niet radicaal genoeg? Het hebben met zijn toekomstgerichtheid wordt al losgelaten en in een ‘zijn’ grondslag is er een verschuiving naar het hier en nu. Echter het artikel blijft verder hangen in het ‘zijn’ waarbij er nog een ik-vorm is. In non-dualiteit kan men zien dat het ik uiteindelijk helemaal geen vormen heeft. Henry merkt wel op dat er iets is dat wil zijn en dat sommige dit onze wezenlijke natuur noemen, maar diept dit niet verder uit. Het zijn waar hij vooral naar wijst blijft er toch een ‘ik’ dat wil veranderen. Hij heeft het over eenheid creëren en het moeten handelen en denken volgens een ‘zijn’ perspectief.

Geen persoonlijk doen, maar (in)zicht

Het alternatief dat ik voorstel is een bedrijfscultuur dat opereert vanuit een ‘niet-zijn’ grondslag. Het ‘niet-zijn’ is de basis voor het zijn en hebben. Deze basis kan je alleen herkennen als je eigen wezenlijke natuur. In plaats van een bedrijfscultuur dat gestoeld is op een ik-vorm is een bedrijfscultuur vanuit een niet-zijn grondslag gestoeld op sunya-centrisme. Sunya is een Boeddhistische term wat leegte betekent. In tegenstelling tot een centrum rondom een ik-vorm is er een nieuw centrum van handelen. Een handelen vanuit de leegte. Het niet-zijn, je wezenlijke natuur, is leeg. Deze ‘niet-zijn’ grondslag is geen cultuur tegen over het hebben en zijn. Het neemt het hebben en zijn op. Hoe kan een manager hierachter komen? Hij kan zijn aandacht richten op het meest authentieke in hem. Een weg van het loslaten van de gerichtheid op denkbeeldige doelen in de toekomst. Een ontspannen in het hier en nu en het loslaten van een ik-vorm. Tot de herkenning dat hij helemaal leeg zonder vorm is. Hij kan dan ontdekken dat de leegte elke vorm opneemt. Dit is geen doen van een persoon maar een (in)zicht.

Hieronder geeft ik schematisch mijn alternatief neer:

Hoe werkt dit door?

Wat gebeurt er in een niet-zijn situatie van werken? De constante druk om iemand te zijn is er totaal niet meer. Er is geen druk meer om aan denkbeeldige verwachtingen te voldoen. Het roer gaat totaal om, omdat de manager ziet dat zijn eigen mensbeeld (managersbeeld) op zijn kop komt te staan en dat hijzelf oplost en overblijft als niets en alles tegelijkertijd. Hoe kan dit zien doorwerken op collega’s of medewerkers? De manager kan helemaal ontspannen zijn. Deze ontspanning kan doorwerken op collega’s en medewerkers. De manager is één met zijn collega’s. Hij is zijn medewerkers. Hij is ruimte voor de ander. Hij verliest voor zichzelf zijn gezicht en zijn collega’s worden zijn nieuwe gezicht.