Citaten over de ‘manager’ in dagblad Trouw

{module management menu}

Nieuwe manager meer filosoof dan cijferaar

woensdag 22 januari 1997

De topmanager van de toekomst moet sociaal begaafd zijn, helder kunnen spreken en schrijven, en zich verdiept hebben in religie, filosofie, psychologie en geschiedenis.
De directeur (man, blank, middelbare leeftijd) die vanuit een ivoren toren in zijn eentje alles bestiert en slechts interesse toont voor de beurskoers van zijn bedrijf, is gedoemd uit te sterven.
[...] Dat blijkt uit een onderzoek naar leiderschap in de volgende eeuw. De conclusies worden getrokken na enquêtes onder 160 internationaal opererende bedrijven in Europa, Azië en Noord- en Zuid-Amerika en gesprekken met 75 voorzitters van raden van bestuur. Het onderzoek is uitgevoerd door The Economist Intelligence Unit in samenwerking met Korn/Ferry International, een headhunterbureau dat gespecialiseerd is in het zoeken van topmanagers met een salaris boven de anderhalve ton per jaar.
[...} Vooral in Europa kenschetst het overgrote deel van de ondervraagden de leiderschapsstijl in hun onderneming als “bevelend en beheersend”. Meer medewerkers moeten de bevoegheid krijgen zelf te “managen”.


Manager is eenzijdig mens
donderdag 4 januari 2001

Kan een mens zich in zijn werk persoonlijk ontwikkelen? Kern van de vraag is of we voor onszelf én anderen ruimte kunnen scheppen. De ervaringen zijn niet bemoedigend, vindt organisatie-adviseur drs. Jaap Voigt. Hoe vaak zijn er geen spanningen binnen een bedrijf? Slechte verhoudingen maken, dat de kwaliteit van het werk er onder lijdt. Dat veroorzaakt een nog slechtere onderlinge relatie en al gauw raken we in een vicieuze cirkel. De topmanager is er in wezen niet beter aan toe dan de ongeschoolde zonder werk. Wie in een bedrijf opklimt, moet bij ieder stapje net dat ene punt meer hebben dan zijn collega. Mensen, die hun emoties het best de baas kunnen, hebben de beste kansen. Opzij zetten van gevoelens kan erg belangrijk zijn. Zin hebben in macht evenzeer. Het zijn niet zelden factoren, die de manager maken tot een eenzijdig mens.


Het verschijnsel manager
Leny Lagerwerf
zaterdag 2 juli 2005

Ik laat u even weten hoezeer ook ik en mensen in mijn omgeving lijden aan het verschijnsel manager. Of het nu gaat om vakmensen met vaak jarenlange ervaring in een (universiteits)bibliotheek, de wijkverpleging, het onderwijs, allemaal raken ze gefrustreerd en worden minder productief gemaakt door het beleid van (dure) managers. We zien de samenleving achteruitgaan en lijken machteloos te staan.


De manager wordt te hoog gewaardeerd
door Wilma van Meteren
zaterdag 30 september 2006

De manager wordt in Nederland overgewaardeerd. De mensen die het werk uitvoeren zouden beter betaald moeten worden.
Dat zegt de Amsterdamse hoogleraar Paul de Beer. „Managers zijn eigenlijk niet meer dan dienstverleners aan de mensen die het echte werk uitvoeren”, aldus De Beer.
{...] “Een organisatie managen kan iedereen. Neem het onderwijs, daarin kun je alleen opklimmen als leidinggevende. Maar wat echt moeilijk is, lesgeven en kennis overdragen, wordt minder gewaardeerd.”
Manager is niet eens een echte professie, meent De Beer. Niettemin worden in de huidige beloningstructuur traditionele leidinggevende aspecten sterk gewaardeerd. „In veel organisaties en bedrijven geldt: hoe meer je vergadert en hoe meer nota’s je schrijft, des te hoger word je gewaardeerd.
{...] “... Er is iets scheef in de verhoudingen.”


Elke manager minder maakt onderwijs beter
door Arnold Heertje
maandag 23 oktober 2006

Van scholen zijn fabrieken gemaakt geleid door managers. Dat heeft de kwaliteit aangetast. Een nieuw kabinet moet er korte metten mee maken.
De nadelen van grootschaligheid in het onderwijs zijn nimmer aan de orde geweest.
De feitelijke gang van zaken in het onderwijs wordt niet bepaald door het ministerie van onderwijs, cultuur en wetenschappen. Evenmin door de onderwijsgevenden in het basisonderwijs, voortgezet onderwijs en hoger beroepsonderwijs. Ook niet door leerlingen, studenten en hun ouders. Het zijn de managers die de dienst uitmaken. Wie klaagt over de kwaliteit van het onderwijs, moet de blik richten op het management en het gedrag van de managers.
De groei van het management in het onderwijs is nauw verbonden met de grootschaligheid.
[...]
Een van de grootste nadelen betreft het ontstaan van een managementlaag in het onderwijs. Was deze laag aanvankelijk bescheiden, deze beslaat nu ongeveer de helft van het totale budget van de onderwijsinstellingen. Het is een bureaucratie die vanzelf groter groeit, ten koste van het primaire onderwijsproces, waarvoor wordt zorggedragen door de onderwijsgevenden. Elke manager stelt een adjunct aan, een adjunct stelt een medewerker aan en een medewerker stelt een assistente aan. Niet ten behoeve van het ondersteunen van leerkrachten, maar vanwege de eigen positie in de bureaucratie. Door de omvang versterkt het management haar greep op de onderwijsgevenden, die bekneld raken. Hun frustratie wordt versterkt, omdat leerlingen en studenten om wie het allemaal te doen is, sluitposten worden.
De managers hebben geen kennis van het onderwijs. Zij hebben nooit voor de klas of in een collegezaal gestaan. Managers sturen op afstand, zij hebben geen overleg met het onderwijsgevend personeel. Zij sturen op financiële criteria, die een pervers karakter hebben.
[...] Weerstand bieden aan het handelen van de managers door de leerkrachten is er niet bij. De managers hebben de macht, beheersen de geldstromen en schromen niet personeel met ontslag te dreigen, als het niet in de pas loopt.
[...] Het moge zo zijn dat de managers in dienst van de leerlingen moeten staan, maar daarvan is in de praktijk geen sprake. Zij hebben geen enkele binding met de leerlingen en zijn veeleer gebiologeerd door hun eigen bonusregeling en gouden handdruk bij vertrek.
[...] Elke beheerder, die buiten de deur wordt gezet, levert een positieve bijdrage aan ons onderwijs.


Manager isoleert zichzelf met ratio
door Tim Houwen
vrijdag 17 november 2006

Naud van der Ven: Schaamte en verandering. Denken over organisatieverandering in het licht van de filosofie van Emmanuel Levinas. Uitgeverij Klement, Kampen, ISBN 9077070958, 272 blz., 24,95 euro.
Zeventig procent van alle organisatieveranderingen mislukt. Uit de ideeën van Levinas is af te leiden hoe dit komt, stelt filosoof Naud van der Ven. [...]
“In organisaties rolt de manager de rationaliteit, die hij in zijn plannen ontvouwt, over zijn medewerkers uit. Hij denkt voor anderen die daar in mee moeten gaan en sluit daarbij mensen uit. Hij berooft mensen van hun eigenheid en voegt ze in in een gelijkgeschakelde rationele orde. Dat roept weerstand en verdriet op bij ’de ander’ die door dat denken wordt ingelijfd.”
[...] “De denker, manager, ziet zijn plannen door ’de ander’ ter discussie gesteld en wordt teruggefloten. Deze weerstand brengt de manager in existentiële verlegenheid: hij wordt in zijn uitoefening van de rationaliteit beschaamd. Door deze ’schaamtevolle confrontatie’ kan het denken tot zelfkritiek gebracht worden en leiden tot herziening van standpunten. Het reflectieve moment leidt dan tot een nieuwe, betere rationaliteit.”
[...] “Ik heb vijfentwintig interviews afgenomen en in iets minder dan de helft van de gevallen herkenden managers zich hierin.”
[...] veel organisatieveranderingen mislukken, terwijl er toch goed over nagedacht is. Daar kan, zo zegt Levinas, iets anders dan rationaliteit uitkomst bieden. Voor Levinas is dat de ander. Die kun je misschien irrationeel noemen. In ieder geval is het iets anders dan rationaliteit, maar iets dat wel tegelijkertijd de oorsprong vormt van (nieuwe) rationaliteit.”
Zou het helpen als je mensen meer inspraak geeft?
„Meer inspraak is zeker niet slecht, maar is niet de oplossing, omdat het opnieuw rationaliteit is. Dat jij mensen er meer bij wilt betrekken, is jóuw plan. Door deze nieuwe rationaliteit kan het verdriet bij de ander opnieuw optreden. Rationaliteit heeft ook altijd iets misleidends: het is jouw eigen betekenisgeving die tot iets universeels gemaakt wordt.”
[...] Met behulp van Levinas wil ik een taal aanbieden om met de pijnlijke ervaringen waar managers mee worden geconfronteerd, om te kunnen gaan.
Bovendien wijst Levinas op een positieve doorbraak: het reflectieve moment leidt tot een betere rationaliteit. Vertaald naar organisaties: het nieuwe plan van de manager wint aan kwaliteit. Ik verzet me tegen al te veel somberheid of cynisme.”


Xandra Schutte
30 december 2006

De literatuur gaat ten onder. De diagnose is de laatste jaren vaak gesteld en de patiënt wordt volgens de diagnostici alleen maar zieker. Sinds de jaren zeventig heeft zich een revolutie in de literatuur, en de cultuur in het algemeen voltrokken, een sluipende revolutie die geen einde lijkt te kennen.
De lijst kwalen is imposant. De uitgever, ooit een erudiete heer met smaak, is een manager geworden en literair succes wordt eerder afgemeten aan een notering op de bestsellerlijsten dan aan lovende kritieken. Uitgeverijen doen er dan ook alles aan om hun auteurs met gelikte publiciteitscampagnes in de schijnwerpers te brengen – bij voorkeur die van de televisie.
[...]


Frits de Lange
6 januari 2007

Ook in andere publicaties van de laatste jaren komen we de gezonde, actieve en ondernemende senior tegen als de spil van het toekomstige ouderenbeleid. Van de interdepartementale studie ’Verkenning Levensloop’ tot aan de nota ’Ouderenbeleid in het perspectief van de vergrijzing’ figureert de oudere als de manager van zijn eigen levensloop die met vooruitziende blik zijn toekomst ter hand neemt. Van het zielige oudje willen de beleidsmakers niets meer weten. Bij de modernisering van de rol van de overheid behoort een beroep op ondernemend burgerschap, ook dat van ouderen.
[...] Dezelfde mythe van de maakbare ouderdom speelt ons nog steeds parten, ook nu we het vooruitgangsgeloof in de wetenschap kwijt zijn geraakt. De hoop op goed oud worden is nog steeds gevestigd op selfmanagement, al is de heilgymnastische taal van het negentiende-eeuwse hygiëne-ideaal vervangen door het ambitieuze jargon van het dynamische ondernemen. Ook nu worden de ambivalenties van de ouderdom ontlopen. Hij krijgt opnieuw twee verschillende, van elkaar gescheiden gezichten mee, nu in de vorm van een rigide dualisme tussen een goede Derde en een kwade Vierde Leeftijd.
Ik betwijfel of de komende generaties ouderen echt geholpen zullen zijn met dit vertekende beeld van de ouderdom. „Er zijn twee soorten problemen in het leven”, schreef de dichter T.S. Eliot. „De ene soort vraagt: wat gaan we eraan doen? De andere stelt andere vragen: wat betekent het? En: hoe moeten we er ons toe verhouden?” Vergrijzing wordt tot nog toe vooral als een beheersingsvraagstuk gepresenteerd. Maar wat betekent oud worden voor ons, en wat doen we met het onvermijdelijke ervan? Als op die vraag nu eens beleid werd gemaakt.


Frank Ankersmit
13 januari 2007

... Er is geen ’einde van de politiek’. Zolang er menselijke samenlevingen zijn, zal er politiek zijn. De politiek stelt ons in staat ons te bezinnen op hoe we onze collectieve toekomst het beste kunnen inrichten. Dat moeten we zeker niet uitbesteden aan managers. In de politiek gaat het om onze toekomst; en daar moeten wijzelf over beslissen. Wel zullen burgers daar steeds verschillend over denken. Dat moeten we niet betreuren, maar juist verwelkomen. Een samenleving die het over alles eens is, is tot de ondergang gedoemd. En in ons geval tot de tirannie van de manager.
De vrijheid kan alleen gedijen in verdeeldheid, Machiavelli wees daar al op. En zolang er verdeeldheid is, is er ruimte voor het gebruik van de begrippen links en rechts. Zij vormen het discours van de vrijheid – zij het dat wij bij de entree van een nieuw politiek paradigma die begrippen van nieuwe inhoud moeten voorzien. ...