Uit de ban van het hebben

Henry Livestroo, man-aging

‘Bedrijfscultuur’ is een dankbaar onderwerp tegenwoordig. Of het nu bij de overheid is, bij de NS of over de BV Nederland als geheel gaat: het woord cultuurprobleem komt altijd wel een keer voorbij. Bedrijven besteden handen vol geld aan veranderprogramma’s. Maar zijn die programma’s eigenlijk wel effectief? Worden er wel onderscheidende resultaten geboekt? Heeft een bedrijf wel de juiste attitude om de gewenste veranderingen te realiseren? En hoe zou zo’n attitude kunnen zijn?

De visie van Erich Fromm geeft aanknopingspunten

In zijn klassieker “Hebben of Zijn, grondslagen voor de consumptiemaatschappij” uit 1976 heeft de filosoof Erich Fromm betoogd dat er twee grondslagen zijn die de basis leggen voor de vorming van een maatschappij of cultuur. Hij onderscheidt een ‘hebben’ grondslag, waarin de relatie van een persoon tot de wereld voornamelijk is gebaseerd op dingen, bezit en eigendom. Daarnaast onderscheidt hij een ‘zijn’ grondslag, waarin de relatie van de mens tot de wereld gebaseerd is op het levende en authentieke.

De kenmerken van ‘hebben’

Bij het ‘hebben’ staat bezit en eigendom centraal. Bezit staat gelijk aan succes en daarmee creëert bezit identiteit, status, eigenwaarde en impliciet ook zekerheid. Het vormt een cultuur waar egoïsme (ego-is-me) centraal staat. Sociale relaties staan in het teken van ruil; je geeft om te nemen. En omdat we voortdurend bezig zijn onze bezittingen te beschermen of om meer bezit te verkrijgen, bepalen controle en strijd ons gedrag. Het verkrijgen van zoveel mogelijk bezit is een levensdoel geworden. We willen steeds meer om dat gevoel van eigenwaarde te behouden of te vergroten.

Het ‘hebben‘ kenmerkt zich ook doordat mensen die in de ban zijn van het ‘hebben’ zichzelf uit de bestaande tijd plaatsen. Ze leven of in het verleden of in de toekomst;met wat heb ik (niet) en wat kan ik nog krijgen.

Het begrip bezit behoeft overigens nog enige verduidelijking. Bezit verwijst namelijk niet alleen naar het materiële, maar ook naar niet-materiële zaken als kennis, status en gewoontes. En dat verklaart dus ook voor een deel waarom reorganisaties zoveel angst en onrust oproepen; we dreigen niet alleen onze baan te verliezen, maar daarmee tegelijkertijd ook onze gewoontes en een deel van ons identiteitsgevoel.

De kenmerken van ‘zijn’

Bij het ‘zijn’ spelen begrippen als bezit, identiteit of zekerheden zo goed als geen rol. De persoon concentreert zich op het hier en nu. Daar gaat het om ervaringen; wat haal ik uit dit moment. Belangrijke thema’s zijn talent- ontplooiing, groei,ontwikkeling, actief zijn, overgave, liefhebben, geven, delen en vrijheid. Hier is een cultuur die zich kenmerkt door empathie en warmte.

Maar ook in de context van het werk krijgt ‘zijn’ een andere betekenis. Het woord productiviteit wordt opnieuw gedefinieerd; productiviteit slaat niet langer op de activiteit, maar op de kwaliteit. Productiviteit brengt zaken tot ‘leven’; jouw product is een creatie van het eigen handelen waarmee de maker een zorgrelatie aangaat. Waar verantwoordelijkheid voor wordt gevoeld en waar de kwaliteit constant van wordt verbeterd.

We hebben geen keus, of toch wel?

Iedereen ontwikkelt een voorkeur voor één van beide perspectieven. Als we terugkijken op de afgelopen eeuw kunnen we vaststellen dat in onze maatschappij het ‘hebben’ perspectief de boventoon heeft gevoerd. Dat heeft effect op de ontwikkeling van ons eigen perspectief en voor de cultuur waarin we ons begeven. We worden steeds geconfronteerd met de schijnbare aantrekkelijkheid van dit perspectief. Kijk bijvoorbeeld maar eens naar reclames op televisie of videoclips waarin het “succesvolle ik” continu wordt geprojecteerd.

Ondanks het lonkende ‘hebben’ perspectief is er iets diep binnen ons dat wil ‘zijn', dat zich bij anderen betrokken wil voelen, dat eenheid wil ervaren, dat actief wil zijn. Sommige noemen dit ook wel onze wezenlijke natuur.

’Hebben’ en ‘zijn’ in de organisatiecontext

Laten we dit nu allemaal eens in een organisatorische context plaatsen. Als we de managers mogen geloven vinden zij dat de medewerkers onvoldoende samenwerken, dat ze onvoldoende verantwoordelijkheid nemen, dat ze te weinig betrokken zijn bij de organisatiedoelen en dat ze veel klagen. Aan de andere kant zijn medewerkers ontevreden over de blijk van waardering, de beloning en de ondersteuning van het management. Deze verschillende perspectieven leiden tot een tweedeling met als gevolg dat er veel energie verloren gaat aan onderlinge strijd en belangrijker nog, dat de organisatiecultuur langzaam maar zeker reactief wordt. Dat dit gevolgen heeft voor de kwaliteit van de producten en diensten is evident.

Als we nog eens goed naar bovenstaande gedragspatronen kijken, dan herkennen we daarin de eigenschappen van een ‘hebben’ cultuur. Dus, ik wil wel wat voor jou doen, maar wat krijg ik daar voor terug en als ik niets terugkrijg dan….. Vanuit het managementperspectief denken we dat we middels salaris al iets teruggeven. Wat hierbij alleen vergeten wordt is dat het salaris door de werknemers wordt gezien als een reeds verworven bezit en het dan ook geen of geen extra prikkel geeft (tenzij we dit dreigen kwijt te raken). Instrumenten als resultaatbeloning of gratificaties worden ingezet als stimulatiemiddel, maar ook dat heeft een beperkte houdbaarheid. Er zullen nieuwe instrumenten worden ontwikkeld. Maar alle interventies ten spijt, deze zullen nooit langdurig effectief zijn. Gewenning en de behoefte aan meer creëren een vicieuze cirkel.

Wil het management uit deze cirkel stappen, dan moet het roer om. We moeten uit de gevangenis van dit ‘hebben’. We zullen niet meer langer moeten denken in termen van kwantiteiten (meer). We moeten af van de gedachte dat de behoefte aan ‘meer’ leidt tot succes en zekerheid. Want deze behoefte aan meer verbindt niet. Deze behoefte zorgt juist voor verdeeldheid. En willen we eenheid creëren dan moeten we af van het egoïstische ‘hebben’. Dan zal een ieder bij zichzelf te rade moeten gaan. Want het willen ‘hebben’ ontstaat vanuit een angst, de angst om niet goed genoeg te zijn of de angst dat niemand om ons geeft. En deze angsten creëren een afhankelijkheid. Afhankelijkheid van bijvoorbeeld de waardering en goedkeuring van anderen. De constante druk om te voldoen aan denkbeeldige verwachtingen, de constante druk om iemand te willen zijn.

Maar hoe kun je dit overwinnen? Inspiratie, voorbeeldfiguren, ruimte en steun zijn hierbij essentieel. Maar ook groepsgedrag kan een positieve bijdrage leveren. Groepsgedrag ontwikkelt de wil om ons gedrag te willen veranderen.

Maar dit is niet voldoende. Het gaat verder. De organisatie moet op zijn kop. Of het nu gaat om het formuleren van de ambities, het inrichten van de processen of de taakvervulling, we moeten volgens een ‘zijn’ perspectief gaan denken en organiseren. Denken en doen in termen als zingeving en kwaliteit.

De weg naar een ‘zijn’ cultuur!

We gaan dan ook weer terug naar de organisatiemissie. Missie gaat om geven. Welke behoefte vult de organisatie in? Wat wil het dagelijks waarmaken? Welke bijdrage wordt geleverd aan de maatschappij? Welk nut dient het? Wat betekent kwaliteit voor ons? Wat merkt de klant en medewerker daarvan? Vragen en antwoorden die leiden tot kwaliteitseisen, organisatie- en gedragsprincipes.

Richt vanuit deze principes de organisatie in. Kijk eens naar uw processen. Zijn deze processen gericht op kwantiteit of op kwaliteit? Gaat het om veel en snel of om zo goed mogelijk leveren. Elimineer verder zoveel mogelijk regels, procedures en afspraken die gebaseerd zijn op controle en angst. Ontbureaucratiseer en dereguleer. Maak ook de vertaling naar uw besturingsmodel. Definieer de gewenste managementstijl. Leg de nadruk in functioneringsafspraken op vakmanschap en eigen verantwoordelijkheid.

Maar zoek ook de dialoog met uw medewerkers. Denk samen na hoe invulling kan worden gegeven aan de kwaliteitseisen. Vertaal dit ook naar concrete gedragsafspraken en creëer daarvoor zelf de randvoorwaarden. Ga in gesprek met elkaar over de angsten. Welke angsten zijn leidend? Welke angsten zijn er op het werk? Waar liggen de zorgen en de frustraties? Organiseer workshops waarbij medewerkers hierover met elkaar in dialoog kunnen gaan.

Natuurlijk is dit laatste allemaal geen sinecure. Dit soort processen vragen veel van zowel management als medewerkers. Niet alleen moet er een basis van vertrouwen zijn, er moet ook steun gevoeld worden. Veel zal daarom afhangen van het management. Zij zullen, als trekkers van de kar, het voortouw moeten nemen. Zij moeten dan ook als eerste geconfronteerd worden met hun angsten. Zij moeten het ‘hebben’ los willen laten. Daar begint de transformatie.

En het zal niet gemakkelijk zijn en veel tijd vragen, maar daar waar de transformatie heeft plaats gevonden zal eenheid ontstaan. En bij die eenheid ontstaat saamhorigheid, intensiteit, drive, warmte, aandacht en waardering, En in zo’n omgeving kan de energie zich uiten in creativiteit, samenwerking, (persoonlijke) groei en niet te vergeten tevreden klanten. En is dat is nu niet wat we allemaal graag zouden willen?

2 reacties